【视频】凭什么高管要像老板你一样积极主动、敢于担当！-盈利商业模式景阳冈酒
▌老板：你的高管凭什么分担你的责任？
作为企业家的“球童”、“陪练”，我的一个重要职能中华民国颂，是充当“垃圾桶”：让老板把累积的“心理垃圾”一股脑儿地往我身上倒。回顾小结，感觉这些年来我听到最多的，就是老板对公司高管在工作主动性、能动性方面的抱怨。去年某个时间患上了“互联网焦虑症”之后，企业家对高管在这方面的抱怨更多更凶了：我都愁成这样了，他们怎么还是一如既往的不温不火？
我自然是知道原因的，但是不能直说，因为这一不符合职业要求，二也不会取得理想的效果。我的“看家本领”是提问：“你的高管们为什么会频繁跳槽？”或“他们为什么一个都不跳？”“竞争对手若多给你的高管百分之五十的工资，他们会离你而去吗？”“为什么他们要像你一样积极主动、敢于担当？”“面对互联网，你的高管凭什么要像你一样忧心忡忡、焦虑不堪？”
这些问题的核心是：你的高管为什么要分担你老板的责任？凭什么！
▌高管：他不分享，我不分担！
企业家怎样才能使公司的高层管理人员真正具备“主人翁精神”，想老板之所想，急老板之所急。对于这一点，老板往往稀里糊涂，但是高管们的心里却一清二楚。我的一位客户的高管向我表达得斩钉截铁：“他（老板）不分享，我不分担！”
在从事所谓的“总裁教练”工作之前，我在职业经理人的队伍里“潜伏”了好些年唐笑打武警。对于高管的需求，我心知肚明、深有同感。确实，时至今日，若老板对“分享”这个话题还是遮遮掩掩、叶公好龙，或口惠而实不至，雷声大而雨点小，那么，老板期求员工分担其责任的愿望一定会落空……
如此，老板到底需要与员工，尤其是高级管理层的员工，分享些什么，才能导致他们愿意分担其责任？
▌分享财富
这是首要的！要是老板的手里至今还握着几乎所有的股权，管理层得到的，还只是不明显低于市场价的工资和仅仅符合法律要求的福利，要让大家发挥能动性和创造性，比登天还难。嘴上虽然不说，可高管们的心里不知吼叫了多少遍：“凭什么？！”说真的，能不离你老板而去，已经是你的幸运了。
做教练时，严禁说教；为商学院当“客座”时，我则尽情发挥了。当年中国最成功的那几家企业，比如华为、联想和万科，它们的创始人任正非、柳传志和王石尽管被称为“老板”，但实际上，他们都只是经理人。值得回顾的是，早年他们都是有可能通过种种合法或“打擦边球”的途径，让自己成为企业的重要股东的，但是他们都选择了放弃。
我正言厉色地向老板学员们发问：这三位商界领袖在各自企业的股份多寡与这三家优秀企业的管理层员工的能动性、创造性之间，是否存在不言而喻的相关关系？这两年我还追问：再以今天中国最成功的“BAT”为例父老乡亲简谱，李彦宏、马云和马化腾在公司所占的股份比例各是多少？假如他们各自的股份不是低于20%而是高于80%，这三家公司是否有可能取得如此骄人的成就？老板们陷入深思……
20世纪90年代，慕承和作为国际管理咨询公司的一员，我曾经有幸为华为公司提供过服务。当时每个月都要从美国飞来中国，目的是帮助华为在薪酬激励体系方面为上市做准备99书盟。
记得当年在访谈任正非和各位主要高管之后，我的老外同事们和我都挺纳闷：要是华为真的不缺钱，为什么一定要上市？难道还真是为了以此为动力和压力，逼着大家提升管理能力？多年之后才知道，任正非其实从来没有打算过让华为上市（我后来“跳槽”到了另外一家国际咨询公司，又帮助华为做过类似的“无用功”）拉弥亚。
以上市名义做的咨询工作，还真的只是为了内部管理能力的提升。我还听说，任正非认为全世界最不合理的事，就是搞金融的人光靠玩弄数字游戏就能赚大钱，而真正卷起袖子埋头干实业的人却只能获取微薄的薪金。所以他始终不让华为上市，而是把利润给数万名员工分享。
今天华为能够成为中国企业的一面旗帜，或许与任正非的这种对财富的“另类态度”有关ygame？当然，在华为这样的优秀企业里，制度，亦即“王法”，是大于老板/总裁的穆为民。《华为基本法》中的相应文字为：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
▌分享权力
要想让高管敢于担当龙马传，为你老板分担责任，你还需要分享权力。换句话说，你与他分享权力是他为你分担责任的前提。这一点，似乎可以被称为“common sense”？然而令人可悲又可叹的是，许多老板居然没有这点“基本常识”。
高管要的是什么权力？简单说来，要的是与董事长为其名片上所印的岗位相匹配的权力。尤其是那些在外资企业受过长期熏陶的职业经理人，他们不但看重“名分”，更看重“实权”。既然自己被称为“总经理”，他就会很自然地把公司的各个方面都“总”“理”起来，而不会把自己仅仅视为董事长的副手，事前请示、事后汇报。
实际上，按照所谓的“现代企业制度”，董事长和总经理之间并不存在一般意义上的上下级关系。然而，靠自己单打独斗、一手独创公司的老板已经习惯于当“皇帝”了，他不明白现在既然封了人家为“总经理”，人家就要当名副其实的“总理”或“总统”，你老板也许可以做一个象征性质的“英国女皇”或“日本天皇”，但在真正的“共和国”里要做皇帝，是不可思议的、大逆不道的。
我曾经服务过的一位民企老板，公司的产值早已经过百亿，但他给新来的总经理的财务审批权还是以一万为限天湖葵。另一位老板，创业的初期把家里的七大姑八大姨都安排在公司的关键岗位上，后来公司要上市，花重金从外企聘来了一位声名显赫的总经理。该“明星”一到位，就要拿七大姑八大姨开刀。老板希望“缓期执行”，总经理坚决不干。结果，上述两位总经理都在短期内离开了公司我的燃情岁月。
▌联想：要作发动机，不能做齿轮
去年4月，柳传志为纪念联想30周年写过一篇有关于“发动机”和“齿轮”的文章，意思是说大家都要做发动机，不能满足于做齿轮，结果在网上引起了热议。
在过去的半年多时间里，借柳总的光，我在好几位客户那儿做了一个相关的调研。我让公司的高管们以无记名投票的方式，回答我的三个问题：1、做发动机，你愿不愿？2、做发动机，你行不行？3、做发动机刘曹东蓝野乐队，你能不能？
结果发现：那几家公司的高管，100%愿意做发动机，而不是齿轮；几乎100%的高管也都认为自己是当发动机的料，具备做发动机的能力。然而，起码有70%的高管认为自己在公司里当不成发动机，是因为公司的制度、流程，尤其是上司，实际上并不允许自己去当发动机。面对数据，老板沉思：高管们能动性、创造性的缺失，或许主要是自己的责任？
▌美的：只当观众，不演戏
与管理层分享权力，国内在这方面做得最彻底的，恐怕要数美的集团的何享健。何老板在美的有口皆碑，我访谈过的每一位美的高管，都对何享健在这方面的胆量和智慧赞不绝口。他那“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，并不是辞藻堆砌，而是真正的行为准则。
去年在为美的高管团队服务时，我听说何享健先生当年曾经打过这样的比方：我造一个玻璃盒子，让经理人在里面演戏。他的一举一动，我都能透过玻璃看得清清楚楚。他演得好，我喝彩；他演得差，我提醒超级球王。假如届时我有干预他演戏、代替他演戏的冲动，也无可奈何，因为玻璃把我给挡了。但若经理人过了底线，我就会打开盒子，把他给拿下。盒子的钥匙始终在我的手里！
▌芬尼：被逼出来的裂变式创业
去年，芬尼公司的创始人宗毅，一下成了企业界的知名人物。他的“裂变式创业”，成为了大家讨论的热门话题。在我看来，“宗氏裂变”的实质，就是财富分享、权力分享。据宗毅“不打自招”，他的芬尼公司在治理和激励方面，与大多数公司曾经是没有什么区别的。
只是在公司核心员工突然出走、公司面临破产危机之后，他被逼无奈，才想出了裂变这一招，以期留住管理和技术骨干。没有想到的是，这一独特的分享权力、分享财富的方式，因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性英灵战记，最后不仅显著地提升了企业的绩效，也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。
在谈到企业员工离职原因时，马云曾经总结过两点：“一、钱，没给到位；二、心，委屈了。”这些归根到底就是一条：干得不爽。同理，要想让公司高管留下来为你老板分担责任、分担风险，你首先得让他们感觉“爽”。而让他们“爽”的最佳途径，莫过于与他们分享财富、分享权力。倒过来说，你若不想与他分享，就别指望他与你分担。
什么是经营思维？什么是管理思维？到底是经营为管理服务？还是管理为经营服务？如何营造氛围做管理呢？，作为老板看懂这一点，绝对价值百万！
长松集团刘文举老师分享《营造氛围做管理》
第一集：【文化篇】营造氛围做管理；
第二集：【思想篇】团队扩张的基因；
第三集：【目标篇】企业目标规划方法；
第四集：【团队篇】带团队的四个核心；
第五集：【激励篇】激活员工的潜力；
第六集：【工具篇】绩效考核的背后原理；
第七集：【机制篇】绩效与薪酬的关系；
第八集：【工具篇】绩效考核制作6步曲；
第九集：【工具篇】绩效管理的10大步骤；
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全国80000多家企业学习与实践，实现30%-1300%倍的增长。企业为什么要建系统 ？
优秀企业，在做的2件事就是：建立系统和培养企业操盘手。—— 比尔盖茨
华为花了一个亿，找到世界级的咨询公司IBM建设企业系统，换来一千亿的销售额。
吉利汽车建设了企业系统，吞并了沃尔沃，收购奔驰爱上试睡师，出现了蛇吞象的现象。
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股权、薪酬设计、绩效考核、招人用人留人学习--广州站2018民营企业如何突破困境？
企业管理的一切，说到底就是管理人女人魂，都可以归结为人力资源管理。真正杰出的企业家，未必是业务能手，但一定是人力资源管理的高手。找到人、留住人、用好人、培养人，看似简单，实则博大精深雄县人网，这就需要一套高效科学的企业系统来激活人才，自动自发工作！
如何设计薪酬系统和绩效考核系统
——解决企业最核心的机制问题
★第一章：民营企业如何在2018年用系统赚钱
1) 系统建设的标准是什么
2) 如何让薪酬系统赢利润
3）如何让管理系统赢绩效
4) 如何让人才系统赢业绩
★第二章：企业股权激励的原则
1) 什么人给股权新邻里联防？因人而股，因岗而股？
2) 股权激励的原则？基于未来，而非过去
3）如何给股权？ 0-2年给分红；2-5年给期权；5年以后转注册股
★第三章：营销体系薪酬设计原理和方案
1）营销团队薪酬（菲尔德一） 2）PK薪酬机制
★第四章：企业高管薪酬的计算公式和考核办法
1）年薪30万的高管薪酬发放和谈判办法
2）副总、总监高管人员薪酬谈判方式与技巧
3）高管人员考核指标关键指标
薪酬和绩效的关系
（老板要懂得给钱和给爱的平衡）
★第五章：企业薪酬十大死局与破解方法：
------你可曾有过这样发工资击鼓戏民？
① 提成比例逐渐增高法 ② 同级同薪制
③ 经理只发团队奖励 ④ 目标设定限度提成法
⑤ 固定直接转绩效制 ⑥ 完全固定薪酬
⑦ 无限工龄工资制 ⑧ 大包制
⑨年底红包法 ⑩ 全员提成法
★第六章 绩效考核知性：
① 绩效管理战略 ② 如何量化工作分
③ 岗位价值回归 ④ 品行量化考核
⑤ 绩效考核技术 ⑥ 考核类型如何划分
⑦ 用效益做奖金
★第七章：企业招人、用人、引进人才、留人的方法：
① 招人的原则 爱我的、熊熊烈火的、匹配的
② 会议试面试 面试的准备、流程
③ 人才需求测评 建立标杆、价值测评
④ 人才引进 谈判步骤、高位人才低位试用
⑤ 留人的方法 愿景、梦想、位置、分红、股份
【主办单位】：长松集团广州分公司
【课程时间】：9月10、11日(周一、周二)
【课程地址】：东圃喜来登酒店附楼
【参课对象】：董事长、总经理（内容只针对企业老板设计，请勿派其他人员参加）
【课程投资】：1880元/人
【报名方式】：1、公户转账 2、微信支付
【报名热线】：陈老师18802059879微信
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