互联网转型：小公司的悲欢-Zz的内心世界
丨Zz
导读：
这是我在一个传统企业做运营的故事，很长，不知道该和谁说，只为向大家通报一下这段时间的内心感受，打扰，鞠躬。
现在很多公司谈要做新媒体，其实就是想开个公众号。很多公司说要向互联网转型，其实就是想做个官网。在很多老板看来，开个公号就是多一条发新闻的渠道，而做个网站就像花钱买个馒头一样简单。
但我们老板的梦想大一点，要做一个平台。
我们拿着需求去找技术团队商量外包的时候，打过很多电话都没回音。后来好不容易约来一家公司，他说他当时以为我们是骗子，感觉像一个路人突然说打电话说自己要做一个京东集运宝典，不现实。
小成本，低投入，能用。
这是每一家正在转型的小公司的故事。
这是我来V公司的1年零7个月，初来的时候平台的第一个版本已经上线了，一切看起来风平浪静。我能进公司的理由也很简单：网站没有运营。
说来有趣，我到公司第一个接触的项目和运营没啥关系，竟是为巴基斯坦老油田做提高采收率方案。当时由于我是石油背景，被捧成了石油“砖家”，但熟悉Zz的都知道我只是个干定向的，对提高采收率一窍不通，只能硬着头皮去跑石油大院，和那些真专家教授去谈。
去谈业务，免不了要介绍我们是谁，没想到这样一个简单的问题却难倒了整个公司。那时候有关平台的营销资料一概没有，我们只能拿着业主给的油田资料空口白牙的谈，没想到老石油专家收了我们的钱， 给出的方案也是空口白牙：别跟我谈写方案，你就给我一口井，看我怎么给你干就完了。
于是谈来谈去，业主要一份符合国际标准的完善方案；中国专家说符合国际的没有，就这些玩意，只要一口井做试点；业主说不给方案就不能给井；中国专家说没有方案给井就能赚钱。
于是就谈崩了。
到最后巴方没说什么，倒是中国专家说，你们这些搞互联网的小孩，不懂业务，都不靠谱。
现在社会舆论经常将互联网与实业对立起来，于是造成了“互联网=忽悠”的刻板印象。
信任问题，是冷启动时期我们这种网站运营的最大难题，但对于转型公司来说，更难的是让老业务部门对新业务部门产生信任。
1.0版网站上线时，公司大老板给公司中层开了一个会，那时候我只是一个写文案的，可以说是“有幸”作为平台运营的一员参加了会议，开会的时候会议室坐满了人，那时我才知道公司竟然这么多领导。
那次会议的议题很简单，就是让大家把现有的业务都转到网站上去，线上线下结合着做业务，而我们部门作为网站营销资料的起草人，要负责起对公司所有部门的培训，让大家明白这网站到底是什么。
彼时整个公司做这块业务的只有三个人，我的部门经理T，我，和一个做业务的D，需求是我们的，技术是外包的，外包团队的总负责人还是公司高管的亲戚，懂的人都知道这是个多么可怕的局面。
大老板说要搞培训的时候，部门经理T没有做声，反而是我接下了这个任务，我觉得让人明白如何操作网站是个非常简单的活，我不明白为何当大老板望向T时，T却低下了头。
我像拿到了尚方宝剑，风风火火地给其他部门搞培训，结果换来的基本都是冷漠脸：不理解，不接受。
不接受到什么程度呢？
公司的业务部门谈业务的时候，拼了命地介绍我们其实做传统业务也做了十几年印钞厂招聘，不是互联网公司。每当介绍起网站总是小心翼翼，似乎像做了一件什么丢脸的事，生怕客户拍屁股走人。
要不是大老板开了会强调这一点，可能他们压根就不会想起介绍网站这回事。
T经理是大老板的得力干将，也算是当时公司少数几个懂得大老板理念的人，他安慰我说，不要对培训抱太大希望，现在只能从实战入手，看看其他部门有没有同路人。
彼时的公司一片混乱，大老板总是动员全公司为我们服务，可是自己定的事情，又总是自己推翻。大家表面上说着好好好，却每天向我们部门经理T问为什么，每次让业务人员按照网站规程去上传资料，得到的回应通常有三个：
为什么？怎么做？做这个有啥意义？
言外之意，没这个网站他们一样做业务，有这个网站反而加了量，没有加价。
所以几乎每个部门向大老板反应工作情况的时候，基本都在说一个观点：网站各方面都挺行山西农业大学信息学院教务系统，
朱青阳就两个地方不行，那就是这也不行，那也不行。
彼时整个公司知道产品、技术、运营到底是个什么玩意的，不超过5个人，这其中还不包括大老板本人。我们部门的同事D跟我说他的工作就是个传话筒，每个人都在跟他吐槽工作有什么问题，然后他再去找外包团队修复。
我说你这有点像产品经理的活，他问我，啥是产品经理？
所以想做出一个网站简单，有钱能使鬼推磨，但是想用这个网站就难了，没有一个运营团队简直就是灾难。
最后说着说着，三人成虎，大老板自己也觉得1.0版本的网站不好用，决定再找一个团队做改版，要改的像点样子。
念头一起，大老板不再强调要使用网站做业务，于是1.0网站就彻底荒废了，连有没有人注册都无人关注，更别说PV,UV,DAU这些指标，根本没人在乎。
随着1.0版本的落幕，负责该项目的T经理也调离了岗位，阴差阳错之下，我成了部门经理，接手了一期网站的改版任务。
当时我很苦恼，因为我清楚，问题不在产品上，但要改变局面，做成这件事，需要一个布局。
到底是运营带动产品，还是产品拉动运营？在这样的传统公司，这并不是蛋鸡问题，运营必然要先行于产品，这已经是我们花了1年总结的教训，我不能再重蹈覆辙。
然而这些事情在圈内人看来，不过是入门的事情。也就是说，当时的公司，其实无论是硬件条件，还是软件条件，都没做好转型的准备，这个“势”还没出头，事情自然就会失败。
所以问题的关键不在于改进产品，而是如何营造一个合适的时机。
简单来说，我需要一批人，懂规则的人。
T经理走的时候，部门已经有了一些小伙伴，但都是一些接触岗位不久的新人，还有待培养，思来想去，上任之际，我给自己定了一个位：创业型部门，创业型团队。我也为这个团队定了两个短期目标。
一个是让老板明白互联网公司的玩法和结构，另一个是要建立一支技术团队。因为就这个平台的复杂程度来讲，没有懂技术的自己人肯定是不行的，早晚会出问题。
于是整个网站的成败，已经从商业模式，业务模式的探究，转到了人的身上。
我不知道大家有没有观察过自己公司的员工，尤其是那些对现状不太满意的员工，到底是想干的事公司没有，还是根本不知道自己想干什么？
在熙熙攘攘的北京，像我们这种小公司犹如过江之鲫，公司招我的时候，HR是H姐，面试的时候人事行政部全员出动，就差个司机我没有见过。后来我做部门经理的时候，整个人事行政部除了经理，已经换了一批人，小公司的人员流动率超越了你的想象。
很多人来了，还没认识，就已经走了。
而公司的人员素质，普遍良莠不齐，我和很多员工聊过，80%的人觉得不知道自己想干什么，就是有这么一份工作，先干着，再找机会，到一个钱多的地方。
在这样的环境里，没有业绩做参考，也没有评价的体系，想像曹操一样，看一眼就知道刘备是英雄，我自问做不到。
我只能寻找那些觉得部门的发展，公司的发展与他个人的发展方向比较契合的人病王毒妃，这些人将是重点培养的目标。
“让岗位与我有关”，是我用人的不二法则。
我向HR提招人需求的时候，他说他不懂，让我自己筛简历，他负责约面试，我觉得挺绝望的。我筛好了，他又说要的工资都太高，不符合公司的标准。
那时候的我特别希望能有一个成手突然出现，做我的领导，告诉我这事儿该咋干。我建议大老板请一个顾问，或者挖一个高管，大老板表示这事儿太有难度，顾问张口就是几百万，高管更是看不上我们这一亩三分地，人才还得从自己人里面选。
后来的经验告诉我，创业型团队的骨干确实需要自己培养，想着天上掉下个救世主基本是可遇不可求的事情。
每次提完这事儿，再回到部门，看着手底下几个90后的年轻人眼巴巴地看着我，我的压力非常大，我告诉自己，就算整个公司都不知道事情怎么做，我也不能躲，因为大家都在看着我，我得为大伙负责。
在那段煎熬的日子，我看了很多书，听了很多课，我写了很多文章，有很多是关于共享单车的，因为我非常喜欢摩拜的运营思维：先干，先占领，早布局，早撤退。抓主要矛盾，找MVP，这是转型和创业中的企业最该干的事，却也是我们最缺的东西。
我先自作主张把部门调成了产品和运营两个方向，每次向大老板汇报的时候，就从这两个方向汇报，捎带着去提招技术人才的事情，期间和大老板冲突了几次，老板听不进我说的话，就关注我们的新网站何时能上。
我跟老板谈聚焦，业务不要发散，先把模式转通顺。老板跟我谈发展，谈可复制，谈全球化战略，谈做大做强。
我跟老板谈定位，抓住主要业务，先让老团队升级。老板跟我谈创新，谈无所不能，谈公司生存瓶颈，谈乱中有序。
话不投机半句多，你懒得听，我懒得说。
有次大老板请全公司的中层吃饭，酒桌上大家纷纷敬酒表态，要和大老板干一辈子，我望着一桌又陌生又熟悉的人，没言语，那天我喝了很多酒，坐在末班的地铁上，我做了一个梦，梦见公司上了市，中国红，大条幅，一片欢天喜地，恍惚中也不知是过年还是上市，而我是坐在台下拍手的人。
18年春节的时候，大年初几我还在走亲戚，大老板给我打了一个电话，他问我：你说我们是不是一个互联网公司呢？
我说是什么公司不要紧，重要的是如果按照您的规划，只有互联网的架构才能把网站运营起来。
大老板说他要思考一下，我挂了电话，打开了亲戚家的门神州奇侠，满脑子都是刚才大老板说的话，以致于忘记了拜年，受了一通数落。
此时距离一版网站上线，正好走过一年，觥筹交错王安旭，鞭炮声声，我感觉好事会随着2018年的春天一同到来。
上了班开全员大会，大老板没再提线上线下的事情，他说：“以前我只当互联网是一件工具，影响不了公司的工作方式。现在我觉得，我们是一家互联网公司，如果我们想改变业务状况，就要先转变我们的思想观念，这才是最关键的事情。”
我以为这是潜移默化的影响起到了效果，可后续的发展谁也没有想到，大老板为了打造团队凝聚力李敖语妙天下 ，开始搞起了企业文化。
定使命，定愿景，定目标，定口号，定很多事情，公司要定，每个部门都要定，不仅要重视企业文化，还要去参加一个培训，增进团队的凝聚力。
这期间发生了很多事情修真魔皇，我在中层会明确反对了大老板形而上的激进做法，无效，未果，甚至被大老板当成反面典型在很多会议上重申，我有点失落。
前前后后的博弈中，公司一位中层被迫离了职，讨论部门归属的时候，虽然我很缺人，但我没有表态，也不想接，心里很难受。
于是我请了长假，去了巴厘岛。
我想过很多次要走，趁着还不算太老，努努力落月江湖，去大公司看看。但又总觉得自己毫无建树，似乎也没有去大公司的资本。
简历写了又删，删了又写，我觉得这个平台有着一个先进的模式，我们的竞争对手也在这两年间不断成长，和我们的模式越来越像，这个模式迟早会成为一个生态，这样的机会人生可能不会遇到几次，就算我做不成，我希望能看到有人做成。我现在更擅长做小公司的业务定位及运营体系梳理，这种DNA似乎注定与大公司八字不合。
我又无数次告诉自己算了，我还是要把我的所学所思在这个平台发挥出来八宝盒，或成或败，不能留下遗憾。
暴雨如约而至，看海的北京，地铁格外的喧哗。站在拥挤的人群中，听着大家讨论产品、研发、销售，看着每个人专注的样子，我有点羡慕。
此时产品和技术部门已经独立，我的部门和职位也是一变再变，面对的局面也越来越复杂。然而越走进高层，越会发现公司的天花板，也就越能体会到这份工作的关键所在。
在这些丧丧丧丧丧没有燃的日子里，我为我的坚持付出了很多的代价，我收获了很多体会，也收获了一番成长。8月，2.0版的网站就要上线，也算是可以写进简历的一个成果。
在创业与转型的小公司里，每位骨干成员都有着自己的悲欢，他们书写着这个公司的历史，他们面对变化，面对发展，面对挑战时所展现出的态度与能力，才是这个公司实打实的企业文化。
喊出的东西，现在的年轻人都称之为画饼。
做事的态度，才是值得追随的信仰。
愿心怀梦想的你，有一份自己寄托。
敢做，敢当绝品小村医。
END
图文编辑 | Zz
图片来源 | Jocelyn Tsaih
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