周盛俊杰谈管理——经理如何“经理”（3）-咏絮书斋
周盛俊杰（一）
上一篇说到经理有两只手——右手 “经”和左手“理”，本篇就谈谈左手。“理”就是如何管理好自己和团队，以确保各项工作的顺利开展并最终达成目标的同时，还能在各利益相关方之间的矛盾最小化。作为经理，两只手不但要各怀绝技，还要相互配合，就如同“老顽童”周伯通练就的“双手互搏”一般，可以一人之力，发双人之威。
（二）
经理的左手既要管事，也要管人。我想起了有个网上流传的段子：“一流经理是自己不干，下属快乐的干；二流经理是自己不干，下属拼命的干； 三流经理是自己不干，下属主动的干； 四流经理是自己干，下属跟着干； 五流经理是自己干，下属没事干； 末流经理是自己干，下属还对着干”。这个如同讲笑话般的段子，能从一些侧面折射出经理，作为管理者，在“管人”和“管事”上的不同风格和方法，同时也是管理能力的呈现。
（三）
加拿大著名的管理学家亨利·明茨伯格是经理角色学派的创始人，是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。明茨伯格在他的著作《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）中主要讨论了几个基础问题——管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？有的人认为这些问题也值得写本书？难怪1973年有近15家出版社拒绝出版他的这本书呢。明茨伯格认为，角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为，他将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色（关系如下图）：
（四）
明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。就像我在上面引用的那个段子一样，经理被“人”和“事”束缚了手脚，成天陷入“自己干”还是“别人干”以及“自己怎么干”和“别人怎么干”的纠结中。管理者若想做成一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
（五）
明茨伯格认为要提高经理人的工作效率，应做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。认知经理的角色的重要性远高过认知职能，这段总结不但对部门经理的“左手”提出了较高的要求，同时也为更高层次经理的管理水平树立了标杆。
人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式，所以才会在无论是管理理论还是管理实践上不断精进。认知先于实践，实践又验证认知。
管理是个永恒的话题，接下来敬请关注更多关于管理的文章。
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